龙湖人力资源绩效考核管理体系分析 "

房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”。众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖集团，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

　　经过10多年的稳健经营，龙湖集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问题。龙湖集团不但顺利脱离人才危机，反而脱颖而出，成为地产主力军。究其原因，离不开其在人才政策上的创新，尤其是严密合理的绩效考核体系。

绩效考核概念

　　绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

　　绩效考核的方法主要包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定考核法、目标管理法、叙述法、360度考核法等。

绩效考核的内容及目的

　　绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

　　国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

　　有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

绩效管理体系

1、排序法（Ranking Method）

　　排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

2、目标管理法（Management by Objectives，MBO）

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

3、平衡计分卡（BSC）

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。

它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

4、360°考核法

　　又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

5、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator，KPI)

　　它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

关键绩效指标的设计来源

全国扩张期的龙湖人力资源策略解析图

龙湖绩效管理应用——绩效九宫图

龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥离出组织。

在素质能力的评价方面，龙湖找到了适合当时整个组织发展阶段的方式。

龙湖采用的360度评价，通过设计完整易填的表格，简易的评分方式，以及注重评价后管理者与被评价者之间的互动交流，这样一方面可以节省大量的精力，另一方面通过沟通互动，可以实现评价结果认可度的提升，可以使得被评价者更容易找到工作中的绩效与能力的提升点，从而达到快速成长的目的，可谓一举多得。

龙湖绩效考核的特点：

素质能力比知识技能更能预测高绩效

素质模型建立的依据

素质模型是精细化人力资源管理的基础

引入素质模型对龙湖的价值

关于素质模型的提醒

部门：设计研发部

岗位：经理

说明：

1、研发项目完成情况：好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）；

2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案；由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；

3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；

4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；

5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

标杆企业研究的意义

（1）做标杆企业的研究，有助于确定和比较标杆企业的经营战略的组成要素。

（2）通过对行业内外一流企业的研究，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

（3）通过对标杆企业的研究，与对本企业自身作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

（4）通过对标杆企业的研究，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系。

关于学习标杆企业的“三不”与“三要”

三不：不照搬；不推卸责任；不放弃。

三要：要对标；要抓可控；要持续。

绩效管理的真相

绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式；

绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来；

经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来；

如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效；

房地产企业里60%的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情；

绩效指标最重要的功能是为了指出工作的重点，并不是为了考核；

绩效好坏往往是员工之间现对比较而言的。

素质能力评估反馈

目的：

提高员工自我认知；

是培训发展更有针对性。

设计特征：

定期（对新进员工，前两年6个月-9个月一次，之后每年一次）；

运用360度反馈的机制；

评估反馈基于不断改进的素质模型；

360度反馈自身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围；

素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据。

这家以员工的工作效率和人均产值闻名于业界的企业，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略的同时，还顺利圆满地解决了快速发展期公司通常遇到的人力资源方面问题。在绩效考核的设计上，龙湖既承袭了优秀房地产企业的优良传统，又在此基础上有所创新，承前启后，方能开疆拓土，最终成就地产神话。

因此，理解和倡导绩效管理相关理念，是企业逐步走向成熟及发展的必经之路，同时，在管理意识的强调及宣导也是逐步引入相关绩效管理的方式的先决条件。根据相关研究统计，绩效考核管理在企业当中是否能够推行成功，很大程度上取决于领导者本身对于绩效考核重要性、紧迫性及企业发展的实际需要。

建议选择性的采纳其在发展过程中所采用的绩效考核模式及方法。并在应用实践过程中，逐步摸索总结适合本司实际发展需要及与企业文化相结合的绩效考核体系。

在此过程中，学习及采纳并研究标杆企业的绩效体系并非难事，重点是，如何能够将引入的绩效考核体系与现有的考核述职方式相结合，并逐渐替代现有的考核模式。根据以往经验，每当引入一项新的考核体系，员工总会需要一段时间进行适应，并极有可能在此过程中产生心理上的反弹，反而会降低其绩效指标。

人力资源部门要着重关注并引导员工尽快适应新的绩效考核体系及组织变革所来的其他影响，注重宣导相关管理理念及方式。

我们在关注绩效考核结果的同时，更多的应该是如何帮助员工改进绩效，让员工与企业在绩效考核的体系下一同茁壮成长，共同取得双赢。

一、制度条文：

第一条　为客观评价工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给予其与贡献相适应的激励，同时指导员工有效改进工作，保证营运与发展，从而有效提高公司的整体绩效，特制定本制度。

第二条　定期考核制度包括月度考核、季度考核和年度考核。中层管理人员及员工在行政人事部的组织下，每月进行月度绩效考评；副总以上高层管理人员每季度进行一次季度绩效考评；年终时全员进行全年度综合考评。

第三条　各级直接领导是绩效考核的执行者与推动者，行政人事部负责指导、监督和提供专业方面的支持。最终考评人对考评成绩的公正性可提出疑义或修改意见。

第四条　定期考核按照职级管理权限进行。董事会考核首席执行官；首席执行官考核总经理、副总经理和部门经理；总经理考核副总经理、部门经理和员工；部门经理和行政人事部直接考核员工。

第五条　部门经理级及以下员工填写《月度绩效考核表》于每月第 1 个工作日前报行政人事部，按表列要求和程序考核。月度考核结果为浮动工资的重要依据。

第六条　副总级及以下员工填写《季度绩效考核表》于每季度首月的第一个工作周前报行政人事部，按表列要求和程序进行考核，并接受主管领导的面谈。季度考核为浮动工资、薪资职级调整以及岗位调整、晋级的重要依据

第七条　每年一季度内春节前完成对全员年度考核。被考核人填写《年度综合考评表》（见附件），按表列要求和程序进行考核，并接受主管领导的面谈。年度考核为薪资调整、岗位调整、职务调整、是否续聘及年度奖金发放的重要依据。

第八条　考核结果应用。（见下页）

第九条　本制度自颁布之日起执行，解释权在行政人事部。

二、考核结果应用：

1、考核成绩满分为100 分，具体分为四档：

2、绩效工资和奖金核定：

　　季度绩效工资和奖金按不同职级依据绩效考核结果发放。具体标准如下表：

3、绩效工资和奖金的发放：

　　绩效工资和奖金的考核及发放以一个季度（3 个月）为时间段进行。每季度末月最后一个工作周为季度绩效考核时间，下一季首月的前三个工作日内（遇节假日顺延）由行政人事部核定汇总考评成绩，逐级上报审批后，随下一季度首月的工资发放。

4、绩效考核结果的其他应用：

　　（1）绩效考核结果可提供有效信息给行政人事部作为设计实施员工学习与培训的参考，为员工提供与公司沟通交流的平台；

　　（2）历次绩效考核成绩优秀者可纳入公司人才库作为干部储备，成为公司管理层后备选拔对象；并在升职、晋级中予以重点考虑。

附：考核表格1：员工月度绩效考核表

附：考核表格2：员工月度考核评分表

附：考核表格3：员工定期绩效考核表

来自：华中地产学习平台

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